Elke organisatie (B2B of B2C) moet gewoon uitblinken in klantervaring, dat staat als een paal boven water. Daarom is het belangrijk dat je de touchpoints waarop een klant met jouw merk of organisatie in contact komt niet alleen in beeld hebt, maar ook onder controle. En deze touchpoints lopen door je hele organisatie.

Natuurlijk is dat je website of je mailing, maar ook je winkel, het personeel in die winkel. Zelfs de telefoniste of de stem op het antwoordapparaat. Dat betekent dat elk touchpoint moet bijdragen aan jouw merk en hetzelfde verhaal moet vertellen. Daarnaast moet het ook altijd de achterliggende belofte die jij als bedrijf aan je klanten doet op elk front waarmaken; zowel offline als online.

Stel je pay off is ́gemak op elk vlak ́, dan wil je dat die belofte altijd en in elk contact is te herkennen. Dat ‘gemak’ moet voor de klant overal terugkomen. Van het afrekenen in de webshop tot aan het contact met de helpdesk. Pas dan zal het een prettige ervaring zijn die je ‘op elk vlak’ aan je klant meegeeft. Natuurlijk is dat niet altijd even eenvoudig. Sommige bedrijven hebben bijvoorbeeld fantastische producten, maar dan blijkt de webshop niet gebruikersvriendelijk. Dat zorgt dat op dit touchpoint de belofte van dat prachtige product wordt gelogenstraft door het onlinekanaal. En de klant blijft vervolgens met een teleurstellende ervaring achter.

Je snapt het pas, als je het ziet
Deze Cruijffiaanse wijsheid is zeker van toepassing op touchpoints. Pas als je alle punten waarop klanten met jouw organisatie in contact komen helder in beeld hebt, dan begrijp je opeens het belang van goed touchpoint-management.

Breng daarom met een zogenaamde ‘touchpoint-mapping-sessie’ alle mogelijke contactpunten in beeld. De inzichten zullen verbluffend zijn. Zo kan je er plots achter komen dat misschien in joúw organisatie alles wel op orde is, maar dat het ’touchpoint’ bezorging in handen is van een externe partij die het helemaal niet zo nauw neemt met jouw payoff en je belofte aan de klant.

Hoe goed je dan ook alle zaken geregeld mag hebben, de klantervaring (en dus jouw merk) valt in duigen op de stoep van je klant. Reden dat grote bedrijven op dit touchpoint steeds vaker een eigen bezorgdienst inzetten.

Never a dull moment in Retail! Als we terugkijken naar de eerste decennia van de 21e eeuw, dan waren deze voor veel ondernemingen op z’n zachts gezegd ‘enerverend’.

We waren getuige van de opkomst en ondergang van meerdere merken en de worsteling van diverse branches. Natuurlijk was dat onder invloed van de wereldwijde economische crisis, maar onder de oppervlakte lagen daar vaak ook andere oorzaken: verouderde businessmodellen, verkeerde of te laat genomen strategische keuzes of gewoon niet mee kunnen komen met alle digitale ontwikkelingen. De laatste jaren hebben daardoor een aantal grote merken definitief moeten afhaken.

Tegelijkertijd zagen we ook nieuwe bedrijven opstaan die juist ten volle gebruik maakten van alle digitale mogelijkheden en innovatieve technieken: de startups, de disruptors en de pure players. Door nieuwe businessmodellen te verzinnen of door hun snelle en wendbare initiatieven, pakten zij de kansen die er lagen en groeiden sommigen zelfs uit tot ware marktreuzen. De vraag is hoe zij in zo’n korte tijd zo succesvol konden worden? Was het brutaliteit? Slimheid? Of gewoon een kwestie van geluk?

Er zijn echter een paar opvallende gemene delers: de enorme passie voor het eigen product of de dienst die zij verkopen en de 200% focus op hun klant. Daarnaast hebben zij een open vizier voor nieuwe slimme technologie en passen die waar mogelijk in hun bedrijfsvoering toe. Dat biedt een model dat voor de gevestigde orde – de oude en grote merken – heel aantrekkelijk is, maar wat door allerlei redenen in de uitvoering vaak voor de nodige problemen zorgt.

Dat was een van de redenen waardoor er lange tijd werd aangenomen dat dit soort nieuwe online bedrijven de offline varianten uiteindelijk zouden wegconcurreren. Maar in plaats daarvan zien we de afgelopen jaren een heel andere ontwikkeling. Juist de bedrijven die deze twee werelden optimaal weten te combineren en als het ware in een zogenaamd omnichannel-model óm hun klant heen weten modelleren, zijn het meest succesvol.

Nu zal je de term ‘omnichannel’ waarschijnlijk al vaker hebben gehoord of gelezen, maar voor velen is het nog steeds de vraag wat het eigenlijk is? Zoals een Duits postorderbedrijf op haar website zegt: “Everywhere Commerce”. Je mag het Arnold-Schwarzeneggeraccent er dan zelf bij bedenken. Dat dekt weliswaar kort en krachtig de lading, maar om nou te zeggen dat dit de zaken verduidelijkt.

Juist omdat de informatie over omnichannel behoorlijk verstrooid en ambigu is, is het niet makkelijk om een waterdichte definitie op tafel leggen om te laten begrijpen wat dit fenomeen inhoudt en wat het voor jouw complete organisatie kan betekenen. En vooral waarom dit model noodzakelijk is om de toekomst van je bedrijf te garanderen.

Dus als je op voorhand had je gehoopt dat je het met de aanschaf van een CRM-systeem of de bouw van een nieuwe webshop of app omnichannel zou zijn, dan zal je helaas worden teleurgesteld. Hoewel omnichannel gefundeerd is op een sterke, geavanceerde technische basis, is het op zichzelf geen technische oplossing. Omnichannel is echter allesomvattend, zowel voor je klant als je totale onderneming. Omnichannel verandert alles in je bedrijf en heeft uiteindelijk effect op elk onderdeel en detail: je volledige organisatiemodel, je personeel, je manier van ondernemen, je commerciële denken-doen-en-laten. Eigenlijk het complete DNA van jouw onderneming zoals deze nu bestaat.

Waren we het er net over eens dat de smartphone die de disruptor van retail bleek te zijn, staat de volgende vernieuwing alweer te trappelen. Artificial Intelligence wordt de nieuwe disruptor in e-commerce genoemd. Met waarschijnlijk een nog grotere impact dan het huidige social media.

Volgens het Amerikaanse onderzoeksbureau Gartner zal binnen 5 jaar maar liefst 85% van de klantinteracties door Artificial Intelligence worden gedaan. Het doel is om de klantervaring te verbeteren en klanten steeds persoonlijker te benaderen. Door technologieën als ‘machine learning’ verwacht men dat er snel grote sprongen kunnen worden gemaakt. Op niet al te lange termijn zal Artificial Intelligence dus een beleving kunnen bieden die vergelijkbaar is met een verkoper in een echte winkel. Wat daar zoal het voordeel van is? Simpel; daarmee komt bijvoorbeeld een einde aan het eindeloze filteren en scrollen door megagrote webshops. En dat klinkt de Amazon’s en AliBaba’s natuurlijk als muziek in de oren.

Op basis van de voorkeuren die de klant expliciet aangeeft of door zijn gedrag impliciet doet, zal Artificial Intelligence helpen met het maken van een keuze. Bijvoorbeeld aan de hand van dialogen of intuïtieve interactie. Op die manier krijgt eigenlijk iedereen een eigen digitale persoonlijke assistent. Door vervolgens alle klantdata te combineren met andere databronnen, zal Artificial Intelligence voor steeds relevantere resultaten op zoekopdrachten zorgen.

Dat is natuurlijk allemaal heel prettig voor de klant, maar voor de retailer nog veel prettiger omdat klantgedrag, klantvoorkeuren en daardoor toekomstige aankopen veel makkelijker zijn te ´voorspellen´.

Veel bedrijven beseffen dat het tijd is om hun onderneming klaar te stomen voor het digitale tijdperk, maar ze worstelen hier nog vaak mee. Zo weten ze bijvoorbeeld niet waar te beginnen. Maar ver hoef je het als manager niet te zoeken: het succes van je bedrijf is meestal het resultaat van menselijke talenten en vaardigheden. Maar hoe maak je nu werk van de digitale transformatie?

Misschien heeft uw bedrijf al de eerste stappen gezet om een of meerdere van die ‘digital-minded’ types in huis te nemen. Van die professionals die alleen maar praten over de ‘consument centraal zetten’. En die de meest exotische programmatuur vereisen, elke dag een nieuw plan introduceren en u helemaal begraven onder de verschillende rapportages.

Grote vraag is dus of de organisatie wel klaar is voor deze ‘om denkers’?

Het is niet makkelijk om een enthousiast digitaal talent aan te trekken als het bedrijf nog steeds gebruik maakt van oude software, voorbijgestreefde processen en vastgeroeste denkpatronen. Uitspraken zoals ‘waarom moeten we dan veranderen? Het werkt nu toch ook’ zijn uit den boze. De eerste stap naar een digitale transformatie is om open te staan voor verandering en het besef dat dit nodig is om je bedrijf te laten bestaan in het digitale tijdperk.

De razendsnelle digitalisering vereist bijna dat bedrijven voortdurend in trainingen moeten voorzien voor hun werknemers zodat deze op de ‘digitale trein’ kunnen blijven zitten. Een andere heel effectieve oplossing is om een tijdelijk een professional (een digitale transformer) in te huren. Deze ’transformers’ kunnen een frisse blik werpen op het bedrijf en nieuwe inzichten geven over bijvoorbeeld digitale marketing, de interne klantprocessen en uiteraard de resources/mensen.

Al met al is het motto bij een digitale transformatie “Durf te delegeren en durf te experimenteren”

Managers die bij de kleinste operationele verandering betrokken willen zijn, missen vrijwel zeker de kans om snel aan boord te zijn op de digitale trein. Durf taken te delegeren aan experts en geef hen ook de kans om te experimenteren. Wil je een nieuwe tool, proces of feature implementeren, maar je bent niet zeker of ze voldoende resultaat oplevert? Implementeer een experimenteerfase als onderdeel van je strategie en zet er een digitaal talent op en onthou “Doen is beter dan perfect!”

 Bij het inhuren van een interim consultant wordt tegenwoordig meestal gezocht naar een specialist die veel kennis heeft van de branche waarin je eigen organisatie opereert. Daar zijn hele goede redenen voor. Ze kunnen gemakkelijk meedenken met de mensen uit jouw team, snappen snel wat je bedoelt en nemen een berg aan ervaring mee, opgedaan bij collega’s uit de sector. Ze hebben weinig introductie nodig en beschikken vaak over de laatste kennis uit jouw branche.

Maar ‘vroeger’ werd een consultant onder de slimste jongens en meisjes van de klas gerekruteerd en vervolgens geconfronteerd met verschillende klanten uit allerlei industrieën. Dat maakte ze scherp en gaf ze de gelegenheid om opgedane kennis, cross-industrie toe te passen en een echte generalist te worden.

Zo kon het voorkomen dat een consultant die in de telecom heeft gewerkt aan een optimalisatie casus, daarna naar inefficiënties in de procesvoering bij een fashion retailer gaat kijken. En warempel, door toepassing van andere concepten wordt die fashion retailer beter. Of dat een consultant een transformatie traject bij een uitgeverij deed en daarna analogieën zag bij zijn volgende project voor een fabrikant.

Op de ogenschijnlijk domme vragen van de consultant komt steevast het antwoord: “Dat doen we altijd al zo, dat is toch logisch?”. Maar voor deze consultant was het helemaal niet logisch. Zijn gezonde verstand zegt dat het extreem onlogisch is.

Dus wat wordt het dan, een moderne specialist of een ouderwetse generalist? Stel jezelf drie gewetensvragen als je een team gaat samenstellen of een interim consultant overweegt:

1. Als je niet in staat bent om specialisten uit je eigen team te halen, zit je dan überhaupt nog wel in de wedstrijd, laat staan de juiste?
2. Kan je onderscheidende strategieën ontwikkelen met consultants die gespecialiseerd zijn in jouw industrie?
3. Heb je wel de juiste sparringpartner in een consultant die hetzelfde weet en denkt als jij?

Goede ervaren generalisten met een ruime kennis en gezond verstand hebben een aantal zeer pregnante voordelen ten opzichte van een doorgewinterde specialist:

1. Ze denken sneller – Ze hebben een beter getraind analytisch vermogen omdat ze elke keer opnieuw moeten bedenken hoe iets in elkaar zit binnen de tijdspanne van een conversatie.
2. Ze denken anders – Het zijn ‘dwars denkers’ en kunnen door ‘geïnformeerd associëren’ nieuwe oplossingen vinden terwijl specialisten ‘rechtuit denkers’ zijn, die de context van de industrie niet verlaten.
3. Ze confronteren – Door ogenschijnlijk domme vragen te stellen, kunnen generalisten ingesleten maar inefficiënte patronen blootleggen die niemand anders waarneemt.
4. Ze staan stil bij het waarom – Ze vragen eerst naar het ‘Waarom?’ omdat ze willen doorgronden hoe het in elkaar zit. Specialisten slaan vaak het waarom over en steken meteen over naar het ‘hoe’ en ‘waarmee’.
5. Ze dagen uit – Door te komen met voorbeelden uit andere omgevingen laten ze zien hoe het ook kan en welke nog niet platgetreden paden er zijn.
6. Ze zijn creatiever – Creatieveling willen steeds wat anders en worden verveeld van herhaling. Ze storten zich met volle energie op iets nieuws.

Synoniem met de betekenis van het spreekwoord in de titel van dit stuk (“de zaken worden anders gepresenteerd, maar zijn niet wezenlijk veranderd”) is het hedendaagse transitie vraagstuk binnen de retail en diverse andere organisaties die de “klant centraal” willen gaan stellen. En om dit snel, efficiënt en met een duidelijk visie te laten verlopen is ervaring noodzakelijk. Ervaring van consultants die het ‘vroeger’ kennen en het vanuit verschillende invalshoeken praktisch kunnen vertalen naar het ‘morgen’.

Is uw organisatie toe aan een verandering? Dan loont het de moeite om met een ervaren generalist te gaan praten die een scala aan opdrachten heeft uitgevoerd in diverse branches en op diverse vlakken. Ik durf te wedden dat het intake gesprek op zich al zoveel inspiratie en nieuwe inzichten geeft dat het alleen maar logisch is om een ‘buitenstaander’ de taak te laten uitvoeren.

Zaken doen is een veredelde manier van oorlog voeren. Je bent continu bezig om een positie in te nemen waarbij je het voordeel ten opzicht van anderen vergroot en een beter resultaat realiseert dan die anderen. Hiervoor heb je wel een lange termijn visie nodig zodat je een goed verhaal kunt vertellen tegen de mensen die je nodig hebt om de doelen te halen. Alleen moet je goed beseffen dat de tijd van gedetailleerd uitgewerkte plannen die de route voor 5 tot 10 jaar vastleggen, over zijn.

Dat deed mij denken aan de film Heartbreakridge met Clint Eastwood als Gunnery sergeant Highway bij de Marines. Eén van de vele quotes uit de film gaat over aanpassen/ontwikkelen:

Highway: “….. You improvise. You adapt. You overcome. Let’s move. …..”

Wat hij hiermee bedoelt lijkt me duidelijk. Tijdens de verwezenlijking van de visie loop je tegen obstakels op die vertragend kunnen werken, maar ook kom je stroomversnellingen tegen die je de mogelijkheid geven om sneller te schakelen dan je oorspronkelijk dacht. Je moet dus continu bedacht zijn op zaken waar je geen rekening mee hebt gehouden en waar je wendbaar, “agile” op moet reageren.

Belangrijk is ook het laatste gedeelte: “..Let’s move…”. Je moet wel beginnen en niet blijven hangen in het plannen maken. Wendbaar zijn lukt als je zaken probeert, kijkt wat werkt, daarmee doorgaat en vervolgens de volgende stap zet. Maar ook dat je experimenteert om tot de conclusie te komen dat je de ingeslagen weg moet afkappen. Beginnen aan een te groots en gedetailleerd opgezet nieuw plan, dat in ijzer en beton is gegoten, leidt vaak tot mislukkingen. Elk proces van ontwikkeling van de onderneming moet vooral agile worden aangepakt.

De huidige industrie verlangt een flexibele instelling en met de verschillende ‘lean start ups’ om je heen moet en kun je wendbaar zijn. Dus ja, verander en maak een plan, maar maak het niet te zwaar.. begin, ervaar, experimenteer, pas je aan en ga door.. en betrek vooral je medewerkers en je klanten erbij! En besef dat de verandering niet meer stopt. Continu in spelen op veranderende marktomstandigheden, klanten behoefte, technologische mogelijkheden houdt nooit meer op.

Ook dat is iets dat je als ondernemer, leidinggevende moet beseffen. Bereid je medewerkers, je leveranciers en andere stakeholders er op voor, dat er geen zekerheden meer zijn. Ontwikkeling moet een onderdeel worden van de bedrijfscultuur, niet met veranderen als doel, maar als middel om doelen te bereiken.

Met het openen van een online winkel begin april 2015 is DeLonghi Group een voorloper in directe levering aan consumenten. Concurrenten als Krups, Melitta en Siemens blijven angstvallig stil en laten de verkoop van onder andere koffiezetapparaten liever over aan de vertrouwde retailer. En ze staan niet alleen: directe verkoop wordt alles behalve enthousiast ontvangen door het leeuwendeel van de fabrikanten. Verrassend, want een aantrekkelijke marge lonkt.

Er zijn voorbeelden in verschillende markten waar de kans om direct aan consumenten te leveren wél wordt aangegrepen. Nestlé liet jaren geleden met Nespresso al zien hoe een fabrikant de retailer vrijwel overbodig kan maken en rechtstreeks de consument kan bedienen. Lego verkoopt haar standaardproducten online en laat de consument daarnaast eigen ontwerpen maken. De computer expert stelt zelf zijn computer samen bij Dell en ook Nike heeft de stap genomen: klanten kunnen sneakers volledig customizen, om deze vervolgens direct thuis geleverd te krijgen.

Tot op heden hebben echter weinig andere fabrikanten deze partijen gevolgd. Het is een grote en complexe stap, maar zeer lucratief als het goed wordt uitgevoerd. Waar komt de aarzeling bij fabrikanten vandaan? En misschien interessanter, hoe zouden zij het moeten aanpakken?

Fabrikanten door de jaren heen
Hiervoor moeten we allereerst terug naar de tijd waarin er voor fabrikanten slechts een enkel verkoopkanaal bestond: de fysieke retailer. De organisatie van fabrikanten was hier volledig op afgestemd. Deze werd gekenmerkt door vele accountmanagers die de ketens afgingen en productkortingen afsloten in ruil voor de juiste schapruimte. Het marketing team zat aan de andere kant van de kantoortuin en hield zich primair bezig met brand building. Geen enkele noodzaak tot samenwerken, toch?

Fast forward naar nu en we zien dat er weinig is veranderd. Terwijl binnen e-commerce de functionele split tussen marketing en sales nauwelijks meer aanwezig is door vervaging van functies, gaan fabrikanten veelvuldig door op de traditionele manier. Het is afwachten tot ook daar de realiteit doordringt dat de splitsing een hoge drempel opwerpt om de consument effectief te kunnen bereiken en te bedienen. Dit wordt versterkt door het feit dat de fabrikant veel kennis van retailkanalen heeft, maar tegelijkertijd een slecht beeld heeft van wie de eindconsument is.

In plaats van te weten wat de behoefte is van de klant, meet de fabrikant alleen de behoeftes van de retailers – hoe kan er dan verwacht worden dat behoeftes vanuit de markt worden gevuld? Ten slotte zijn fabrikanten tot op heden vaak bang dat eigen inspanningen zullen leiden tot kanaalconflicten en zijn ze gefocust om deze te vermijden.

De voordelen voor de fabrikant zijn echter duidelijk en aantrekkelijk: zodra er een schakel uit de waardeketen verdwijnt, blijft er meer marge over. Fabrikanten hebben daarnaast de slagkracht vaak al in huis om de consument direct naar de eigen online shop te lokken: Procter & Gamble heeft bijvoorbeeld een wereldwijd marketingbudget van om en nabij de tien miljard dollar. Ter vergelijking: de grootste retailer, Wal-Mart, geeft totaal ‘slechts’ 2,5 miljard uit aan advertenties. Toch is marketing alleen niet genoeg: de consument moet wel een reden (lees: voordeel) hebben om direct bij de producent te bestellen. Cruciaal hierin is dat de fabrikant de eindgebruiker meer moet bieden dan slechts een product.

Thema’s & oplossingen
De focus van het aanbod dient te liggen op thema’s of oplossingen, gekenmerkt door inspiratie, expertise en maatwerk. Verschillende fabrikanten laten zien waarom slechts dozen schuiven achterhaald is: Nespresso verkoopt geen koffie, maar een smaakbeleving. Bose verkoopt geen geluidsapparatuur, maar een bioscoopervaring. Ook L’Oréal claimt een thema met het uitbrengen van de Make-up Genius app. De app laat zien hoe je er met make-up in een bepaalde stijl uitziet, maar verkoopt slim direct de producten in de app aan de consument.

Deze voorbeelden geven stof tot nadenken voor andere fabrikanten: Philips zou zich niet druk moeten maken om het verkopen van scheermachines – ze zouden het thema ‘scheren’ online moeten claimen. Dat gaat verder dan het bouwen van een website; het draait om het bouwen van een community.

Directe verkoop aan consumenten hoeft echter niet altijd volledig zelfstandig uitgevoerd te worden. Samenwerking met partners kan de perfecte manier zijn om de markt te doorbreken zonder deze zelf opnieuw te hoeven opbouwen. Daarbij kan een thema door meerdere bedrijven worden geclaimd, zowel zonder als mét concurrenten. Philips & InBev sloegen bijvoorbeeld jaren geleden al de handen ineen om het perfecte zelfgetapte biertje te claimen met hun gezamenlijke PerfectDraft creatie.

Kanaalconflicten
BMW laat daarnaast zien hoe kanaalconflicten voorkomen kunnen worden zonder de eindconsument links te laten liggen. De elektrische en hybride modellen van de Duitse fabrikant worden online direct verkocht aan geïnteresseerde klanten, terwijl de standaard auto’s bij de dealers te vinden zijn en de aftersales van de elektronische auto’s ook alleen via het dealernetwerk gaat. Brabantia verkoopt producten direct aan de consument, maar toont op de website daarnaast een overzicht van overige verkooppunten offline én online, zodat de consument uiteindelijk zelf de keuze kan maken. Beide voorbeelden laten een geleidelijke transitie naar het nieuwe model zien, zonder de dealers en retailers tegen de schenen te schoppen.

Eindconsument
Ten slotte moet de focus intern worden verlegd naar de eindconsument. Alleen dan kan de consument daadwerkelijk worden bediend zoals deze dat wil. Optimel toont aan hoe dit in de praktijk werkt: met een simpel loyaliteitsprogramma hebben zij in enkele jaren tijd honderdduizenden e-mailadressen vergaard met een goede bak aan klantdata. Naast de inzichten die hieruit kunnen worden verkregen, levert dit ook een manier op om direct contact met de eindconsument te onderhouden – zonder een euro uit te hoeven geven. Bijkomend voordeel: marketing en sales teams die eindelijk met elkaar moeten gaan praten.

De marge ligt er, de voorbeelden ook. Fabrikanten moeten nadenken hoe zij behoeftes in plaats van producten kunnen claimen, hoe met partners de eindgebruiker kan worden bereikt en bovenal: hoe de focus volledig op de consument kan worden gelegd. Misschien dat we dan binnekort niet meer van voorlopers spreken, maar slechts nog achterblijvers beschrijven.